ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK

İnsan, bir şeyler yaparak veya yapmayarak öğrenir. Davranışlarımızın sonucuna göre öğrenebileceğimiz gibi, davranışlarımız sonuçsuz kaldığında da öğreniriz.
Birçok kereler denediğimiz halde, sonuç alamadığımızda ise çaresiz kalırız. Çaresizlik bizi korkaklığa ve durağanlığa iter. Bu duruma, öğrenilmiş çaresizlik denilmektedir.
Öğrenilmiş çaresizlik insanı ruhsal ve fiziksel yönlerden etkilemektedir:
İnsanlar istediklerini elde edemeyince, isteyerek yaptığı davranışlar azalmakta ve zorunlu davranışları artmaktadır. Bu konuya, memurların davranışları örnek gösterilebilir.
Öğrenilmiş çaresizliği yaşayanlar, zamanla düşünme yeteneklerini de kaybetmektedirler. Davranışla sonuç arasındaki bağ kopar ve insanlar büyük hatalar yapmaya başlarlar. Örneğin; mahkûm kendini kader kurbanı olarak görür, küçük sebeplerle cinayet işlenir.
Öğrenilmiş çaresizlik duyguları da zayıflatır. Uzun süre acı çeken ve kurtulma çabaları sonuçsuz kalan insan acıyı kabullenir ve onunla yaşar. Arabesk kültürünün yaygınlaşmasını bu duruma bağlayabiliriz.
Öğrenilmiş çaresizlik, insanları biyolojik olarak da çökertmektedir. Örneğin; çaresizliğini öğrenen insanın biyolojik savunma mekanizması çalışmamaktadır.
Köpekler ve fareler üzerinde yapılan deneyler, öğrenilmiş çaresizliği açık biçimde göstermektedir. Köpek veya fare bir kutuya konulmuş, kaçacak yol bırakılmamış ve onlara birer dakika ara ile 5 saniye süren elektrik şokları uygulanmıştır. Köpek ve fare gayret etse de kaçamamıştır. Bir zaman sonra, her ikisi elektrik şoklarıyla yaşamaya alışmış, kutudan kaçış yolları açılmış olmasına rağmen dışarı çıkmamışlardır.
Öğrenilmiş çaresizlik duygusu, destek ve fırsatlara rağmen insanları girişimcilikten alıkoymaktadır. Bu durum, kadınlarda daha fazla görülmektedir.

KONFOR BÖLGESİ

Psikologlar; bir kişinin yeni riskler almadan, heyecandan korunmuş koşullar altında, istikrarlı bir performans sergileyerek faaliyet gösterdiği davranış moduna konfor bölgesi demektedirler.
Bir kişinin konfor bölgesinden dışarı çıkması için, yeni ve farklı davranışlar denemesi, bunun sonucunda da yeni ortamda ortaya çıkacak olan yeni ve farklı tepkileri tecrübe etmesi gerekmektedir.
Değişim, insanların veya toplulukların kendi seçimlerinin bir sonucu olarak veya mecburiyet sebebiyle mevcut konfor bölgelerinin dışına çıkmak zorunda kaldıkları duruma verilen isim olmaktadır.
Bu yeni davranış bölgesi, konfor bölgesinde alışılmış olan risksiz, bilinen ve istikrarlı davranışlardan çok daha farklı davranışlar ve riskler içereceğinden, insanoğlunun ilk tepkisi değişimi ret etmek şeklinde olmaktadır. Bunun sebebi de, yeni durumu/bölgeyi yeterince tanımamız ve yeterli tecrübemizin olmamasıdır. Örneğin; eşten boşanıp yeni bir eve yerleşilerek yeni bir hayata başlanılması böyle bir şey: Mevcut konfor bölgenizi terk etmek zorunda kalıyorsunuz. Böylesi dönemlerde yaşanan travmanın sebebi de budur. Lisede yeni ders yılında farklı bir şubeye geçmeniz de böyle bir şey. Genelde ilk tepki isyan etmek oluyor. Ancak; değişimi başarıyla yönetme becerisine sahip olanlar, değişim sürecinden eskiye göre daha güçlü çıkabiliyorlar. Hatta bazı kişiler veya firmalar kendilerine iyi gelecek değişimleri, konfor bölgelerinden çıksalar bile, kendileri başlatabiliyorlar.
Firmaların başarılı oldukça ve olgunlaştıkça, faaliyet sınırlarının daha kesin belirlenmesi ve tüm kaynakların ve çabaların bu alan üzerinde yoğunlaşması da konfor bölgesiyle ilgilidir. Xerox firmasının ar-ge laboratuvarlarında geliştirilen birçok yeni teknoloji, yönetimin mevcut işlere tutkuları yüzünden kullanılmayıp, bu teknolojilerden yalnızca birisini kullanan Apple firmasının Xerox’u geçmesi hatırlardadır. Facit hesap makinesi üreten firma da, mevcut işini yürütmek isteyerek, aynı hata yüzünden batmıştır.
KÖRLÜK ÜNLÜLERE DE HATA YAPTIRIR
İLK DEMİR DÖKÜM SABAN 1797 YILINDA YAPILMIŞTIR. ANCAK NEW JERSEY ÇİFTÇİLERİ DÖKME DEMİR ZEHİRLİDİR, MAHSULÜ BOZAR VE YABANİ OTLARI BÜYÜTÜR GEREKÇESİYLE RET ETMİŞLERDİR.

İLK REYONLAR MARKETLERE KONULDUĞU ZAMAN, BUNUN DAİMİ OLUP OLMAYACAĞINI KONTROL ETMEK AMACIYLA BİR KOMİTE GÖREVLENDİRİLMİŞTİR.

ABD’NİN EN ZENGİN KİŞİSİ, YEĞENİNİN TREN YOLU HİSSE SENETLERİ ALMASINA, İYİ BİR ATIN YERİNİ HİÇBİR ŞEYİN ALAMAYACAĞINI SÖYLEYEREK MANİ OLMUŞTUR.

İNSANLAR UZUN SÜRE DEMİR GEMİLERİN YÜZEMEYECEĞİNE, HASAR GÖRECEĞİNDEN LİMANA YANAŞAMAYACAĞINA VE PUSULALARI ŞAŞIRTACAĞINA İNANMIŞLARDIR.

FİRMA SAHİBİ, WESTİNGHAUSE’U APTALLARA HARCAYACAK ZAMANI OLMADIĞINI SÖYLEYEREK, İCAT ETTİĞİ HAVALI FRENLER SEBEBİYLE KOVMUŞTUR.

UZMANLAR, BİR TREN SAATE 15 MİLDEN DAHA HIZLI GİDERSE, YOLCULARIN BURUNLARINDAN KAN GELECEĞİNE VE TÜNELLERDE HAVASIZLIKTAN BOĞULACAKLARINA İNANIYORLARDI (1928).

NÜKLEER ENERJİNİN ELDE EDİLEBİLECEĞİNDE DAİR EN UFAK BİR BELİRTİ YOKTUR. BU ATOMUN GELECEKTE DE PARÇALANAMAYACAĞI DEMEKTİR-Albert EİNSTEİN

SİNEMA GEÇİCİ BİR TUTKUDUR. KONSERVE EDİLMİŞ BİR DRAMADIR. SEYİRCİNİN ASIL İSTEDİĞİ SAHNEDEKİ CANLI OYUNDUR-Charlie CHAPLİN

RECORDS FİRMASI, BEATLES GRUBUNUN ALBÜMÜNÜ SATMAZ DİYEREK RET ETMİŞTİ. ALBÜM SATIŞ REKORLARI KIRDI.

ON İKİ YAYINEVİ, HARRY POTTER KİTAPLARINI YAYINLAMAYI RET ETMİŞTİ.

WARNER BROTHERS FİRMASI SAHİBİ ŞÖYLE DEMİŞTİ: “FİLMLERDE AKTÖRLERİN SESİNİ DUYMAYI KİM İSTER Kİ?” (1927).

NEW YORK TİMES, “TELEVİZYONUN PROBLEMİ ŞU; İNSANLAR KARŞISINA GEÇİP GÖZLERİNİ KİLİTLEMEK ZORUNDALAR. AMERİKAN AİLESİNİN BUNA AYIRACAK ZAMANI YOK” (1939).

CHİCAGO ÜNİVERSİTESİ’NDEN GÖKBİLİMCİ DR. MOULTAN 1932’DE ŞÖYLE DİYOR: “AYA GİTMEK BİR HAYAL. ÇÜNKÜ, YER ÇEKİMİ ENGELİNİ AŞMAK HAYAL”.

DİGİTAL EQUİPMENT KURUCUSU KEN OLSEN, “BİR İNSANIN EVİNDE BİLGİSAYAR OLMASINI İSTEMESİ İÇİN HİÇ BİR SEBEP YOK”, DEMİŞTİ (1977).

HENRY PREECE, “İNGİLTERE’DE EPEYCE TELGRAFÇI VAR, AMERİKALILAR’IN TELEFONA İHTİYACI OLABİLİR”, DEDİ (1870).

MAREŞAL FERDİNAND FOCH, “UÇAK İLGİNÇ BİR OYUNCAK AMA ASKERİ BİR DEĞERİ YOK”, DEDİ (1911).

HENRY FORD’UN KREDİ TALEP ETTİĞİ BANKACI, “ATLAR HER ZAMAN KULLANILACAKTIR. OTOMOBİL İSE ANCAK GEÇİCİ BİR MODA OLABİLİR”, DEDİ (1903).

POPULAR MECHANİCS DERGİSİ, “BİLGİSAYARLAR GELECEKTE BELKİ SADECE 1.5 TON AĞIRLIKTA OLACAKTIR”, DİYE YAZMIŞTI (1949).

DANIŞMANLARLA NASIL ÇALIŞMALI?
Danışman, uzmanlık satan kişiye denilir.

Danışmanlar, serbest meslek erbabı iseler, kısa süreli hizmet verirler.

Yaygın danışmanlık alanları şunlardır:
– Değişim yönetimi
– Finans ve muhasebe
– İş geliştirme
– İnsan kaynakları
– Liderlik ve yönetim
– Bilgi işlem
– Organizasyon tasarımı
– Sosyal medya
– Strateji
– Kariyer yönetimi ve performans
– İşyeri yönetimi ve verimlilik
– Fizibilite yapılması ve iş planı hazırlanması
– Proje hazırlanması ve yönetimi

Danışmanlar, bağımsız fikirlidirler ve kendi belirledikleri şekilde çalışmayı severler.

Danışmanla çalışırken; amaç, izlenecek yol, problemin tanım ve teslim tarihi çok iyi tanımlanmış olmalıdır.

Danışmanlar pahalıdır, ilişkilerinizi dikkatle yönetmeniz gerekir.

Firma çalışanları, danışmanların fikirlerine psikolojik sebeplerle tepki gösterebilirler.

Genellikle iyi bir danışman bulmanın en iyi ve en güvenilir yolu, ağızdan ağıza pazarlamayı kullanmaktır.

Danışmandan referanslarını isteyiniz. Hizmet alanlara, danışmanın ne yaptığını, gerektiğinde tekrar çalışıp çalışmayacaklarını sorunuz.

Danışman hakkında internette araştırma yapmakta, sosyal medya hareketlerini incelemekte ve blog yazılarını okumakta fayda vardır.

Danışmanla sohbet ederken, görünmeyen ve belli olmayan bazı özelliklerini, kişiliklerini, etik kurallarını ve değerlerini öğrenebilirsiniz.

Danışmandan, organizasyonda nasıl bir gelişme sağlayacağını ya da problemi tam olarak nasıl çözeceğini ana hatlarıyla anlatmasını isteyiniz.

Danışmanın değerleri, kurumunuzun kültürüyle uyuşuyor mu bakınız.

Danışmana, geçmişteki hizmetleriyle ilgili olarak şu sorular sorulabilir:
– Yaptığı en başarılı danışmanlık neydi?
– Bu başarı kuruluşun gelecekteki çalışmalarını nasıl etkiledi?
– Kurum bu deneyimden ne öğrendi?
– Kurumda kalıcı bir davranış değişikliği meydana geldi mi?

Danışmanı değerlendirmek için aşağıdaki soruların cevapları da önemlidir:
– Egosu yüksek mi?
– Hırslı ve baskın kişiliği rahatsız edici mi?
– Kendini pazarlama, yaptığı işin önüne geçiyor mu? Yani, firmaya fayda sağlamadan kendi markasına mı hizmet ediyor?
– Danışmandaki kazanç hırsı, insan sağlığı ve çevreye bakışını köreltiyor mu?
– Diğer müşterilerinin özel bilgilerini paylaşıyor mu?
– Meraklı mı?

Danışmanlık hizmeti organize olmuş bir firmadan alınacaksa, kiminle muhatap olunacağı belirlenmelidir. Bu tür firmalarda işi bulan danışmanla, işi yürüten danışman farklı kişilerdir. Bu kişilerle bilerek konuşuruz.

Mutlaka sözleşme yapınız ve danışmanın hangi uzmanıyla çalışacağınız belirtiniz.

Danışmanlık hizmetleri pahalı olduğu için, kendilerine dikkatle rehberlik edilmeli. Ancak, verimliliğinin düşmemesi için çok fazla kontrol etmemek gerekir.

Sözleşme bittikten sonra, danışmansız işletmenizi yönetebilmelisiniz.

Danışmana bağımlı uzun vadeli plan yapılmamalıdır. Unutmayınız danışmanlar firmanın tedarikçisidirler.

Danışmana; misyon-vizyon açıklamalarını ve proje hakkındaki belgeleri ve diğer dokümanları vermelisiniz.

Danışmanın yanına işyeri ile ilgili deneyimli bir çalışan verilmelidir.

Danışmanla çalışırken, ölçülebilir hedefler koyunuz.

Danışman kendisine ek işler çıkarır. Danışmanın çalışma alanı denetim altında tutulmalıdır.

Danışmanlar, bir takımla çalışmak isteyebilirler. Takım üyeleriyle rencide olmayacakları şekilde ilişki kurmalıdır. Takım hataları yerine, ne öğrenmeleri gerektiğine bakılmalıdır.

Danışmanlara da, performansları hakkında geri bildirim verilmelidir.

Danışmanın bilgisinin takıma aktarılması sağlanmalıdır.

İYİ BİR YÖNETİCİNİN ÖZELLİKLERİ

İyi bir yönetici;

-İşin uzmanıdır.
-İlişkilerinde arkadaşça hareket eder.
-Ekip çalışmasından yanadır, katılır.
-Objektif ve adildir.
-Samimi çalışmayı ve gayreti takdir eder.
-İşin nasıl yapılması gerektiğini gösterir.
-Emirleri açıktır.
-Davranışları mantıklı ve açıktır.
-Sinirlerine hâkimdir.
-İleri görüşlüdür.
-Anlayışlıdır.
-Karar öncesi dersine iyi çalışır.
-Sözünde durur.
-Dost, arkadaş ve yardımcıdır.

CARTESİAN SORULAR (DESCARTES SORULARI)

Kendinize şu 4 soruyu yönelterek hedefleriniz ve yapmak istedikleriniz hakkında daha ayrıntılı düşünmüş olursunuz:

1.Yapsaydım ne olurdu?
2.Yapsaydım ne olmazdı?
3.Yapmazsam ne olur?
4.Yapmazsam ne olmaz?

Düşündüğünüz işi yaptığınızda olacakları zihninizde canlandırınız. Böylelikle, bir işi yaptığınızda olacakları tahmin edebilirsiniz, bunları listeleyiniz.

Düşündüğünüz işi yaptığınızda olmayacakları zihninizde canlandırınız. Bu canlandırma sonunda, bir işi yapmadığınızda ne olmayacağını tahmin edebilirsiniz, bunları listeleyiniz.

Düşündüğünüz işi yapmadığınızda olacakları zihninizde canlandırın. İşi yapmadığınızda olacakları tahmin edebilirsiniz, bunları listeleyiniz.

Düşündüğünüz işi yapmadığınızda olmayacakları zihninizde canlandırınız. İşi yapmadığınızda olmayacakları tahmin edebilirsiniz.

Örnek, işyeri açmak istiyorsunuz. Cartesian sorulara vereceğiniz cevaplarla kararınızı kesinleştirebilirsiniz.

Şu soruları düşünerek, zihnimizde sonuçlarını canlandırabiliriz.

1.İşyeri açsam ne olurdu?
Hayat standartlarımız biraz daha yükselirdi. Saygınlığımız artardı.

2.İşyeri açsam neler olmazdı?

Sosyal yönüm zayıflardı. Sağlığıma dikkat edemezdim.

3.İşyeri açmasam neler olurdu?

Temel ihtiyaçlarımızı karşılayamazdım Çocuklar iyi bir eğitim alamazlar.

4.İş yeri açmasam ne olmazdı?

Giderlerim ve risklerim artmazdı. Aile düzenim bozulmazdı.

Cevaplarınızdan hangisini önemli gördüyseniz, o yönde karar verebilirsiniz.

Cartesian sorular zihninizi kurcalarken yeni sorular ve bağlantılar ortaya çıkabilir. Bunları da düşünerek zihninizde yeni tablolar çizmeniz ve karar vermeniz gerekebilir.

YAPILACAK İŞLER LİSTESİ

Uzun vadeli hedeflere varmaya yarayacak kısa vadeli küçük hedefler belirlenmesi işleri kolaylaştırmaktadır.

Her şeyden önce yapılacak işler listesi hazırlanmalıdır.

Yapmanız gerekenleri listeleyin. Büyük işler varsa, listeye bölerek kaydedin.

Yazdığınız görevleri A’dan F’ye, en önemliden en önemsize doğru önem sırasına koyunuz (F’den daha büyük önem sırası işaret listenin yönetilmesini zorlaştırır).

Çok sayıda yüksek öncelikli görev varsa, liste üzerinde tekrar çalışarak yüksek önceliklerin bir kısmını daha az öncelikliler listesine alınız.

Listenin üst sıralarında bulunan, acil ve önemli olan A kategorisindeki görevleri bitirin. Daha sonra diğerlerine geçin.

Görevler tamamlandıkça liste üzerinde işaretleyin. Yapılacak işler listesi gün içerisinde tamamlanacak işler olmalıdır.

Görevler büyük ya da diğer insanlara bağlıysa o zaman uzun dönemli bir yapılacak işler listesi yapmak ve ne kadarlık kısmının tamamlandığını işaretlemek iyi olacaktır.

Her günün sonrasında, yapılacak işler listesine 10 dk. Ayırmak yeterlidir.

YAPILACAK İŞLER LİSTESİ
GÖREV Öncelik (A-F)
A: Önemli
F: Önemli değil

Yapılacak işler listesi, takım bazında da yapılabilir. Takımın her üyesinin yapacağı işler yazılarak takip edilir.

BEŞ NEDEN YÖNTEMİ

“5 Neden” tekniği, sorunların cevabını konuyla ilgili ve saha deneyimi olan insanlardan almak için uygulanır.
5 neden tekniği basit ve orta dereceye kadar sorunların çözümü için tasarlanmıştır. Daha karmaşık ve kritik sorunların birden fazla sebebi olabilir.
Bir sorun oluştuğunda sorunun kaynağını ve dayanağını ortaya çıkarmak için 5’ten az olmamak üzere “neden?” sorusu yöneltilmelidir.
Örnek :
Müşteri verdiği siparişi iptal ediyor.
-Neden? Zamanında teslimat yapılmadı.
-Neden? İşin tamamlanma süresi uzadı.
-Neden? Yazıcının mürekkebi bitti.
-Neden? Mürekkep geç geldi.
-Neden? Stoklarda mürekkep yoktu.

Böylelikle; kaynakların doğru kullanılmadığı anlaşılıyor.

Soruna çözüm bulununcaya kadar, “neden?” sorusu yöneltilebilir.

RİSK ETKİSİ/OLASILIK TABLOSU

Risk, bir işlemden dolayı ekonomik faydanın azalması ya da parasal bir kaybın olması ihtimalidir.

Firmalar, riskleri gerçekleşmeden önce yönetmelidirler. Riskler gerçekleştiğinde, yönetilmesi için yeterli zaman olmaz.

Riskler önemine göre sıralanmalıdır.

Risk etkisi ve olasılık tablosu, riskin iki boyutu olduğu esasına dayanır.

Bir riskin meydana gelme olasılığı yüzde (0) ile (100) arasında her sayı olabilir (Hiçbir zaman yüzde 100 olmaz, çünkü riskten değil kesin bir olaydan; sıfır da olamaz çünkü riskten değil olmayacak bir olaydan söz edilmiş olur).

Doğası gereği riskin olumsuz bir etkisi vardır.
Riskin büyüklüğü firmalara göre değişir.

Tablo, riskleri iki boyuta uygun olarak değerlendirmeye yarar.

Riskin gerçekleşme olasılığı bir eksende, riskin etkisi diğer eksende gösterilir.
Böylelikle, riskler 4 grupta toplanır:
-Düşük etki – düşük olasılık : Bu riskler önemli değildir
-Düşük etki – yüksek olasılık: Sorun yaratmaz, gerçekleşmesi önlenmeli
-Yüksek etki – düşük olasılık: Acil durum planı yazılmalı
-Yüksek etki – yüksek olasılık: Önemli, dikkat ve takip ister.

Firmalarda, grafiği kullanmak için şu adımlar izlenmelidir:

-Muhtemel riskleri listeleyiniz.
-Her riske gerçekleşme olasılığı açısından 1-10 arasında bir sayı veriniz (En yüksek gerçekleşme olasılığına 10 puan verilecek; en düşük 1 puan).
-Riskin gerçekleşmesi durumunda etkisine 1-10 arasında bir sayı veriniz (En yüksek etki olasılığına 10 puan verilecek; en düşük 1 puan).
-Risk/Olasılık grafiği üzerine riskleri yerleştiriniz.
-Her risk için bir sorumluluk senaryosu gerçekleştiriniz. Sol alttaki riskler acil ve öncelikli değildir. Sağ üstteki riskler kritiktir. Sağ üstteki riskler kritiktir. Dikkat ister.

Küçük işletmeler üzerine yapılan bir araştırmanın sonucuna göre, girişimcilerin belirsizliği toleransı ve risk alma eğilimi düşüktür. Bu sonuç, toplumun belirsizlikten kaçınma özelliği ile uyumludur.

MAVİ YAKALI ÇALIŞANLARIN YÖNETİMİ

Mavi yakalılar, genellikle fiziksel güç harcayacak işlerde çalışırlar.

Ücretleri, genelde saatlik emek ücreti üzerinden hesaplanır. Uzmanlık ve deneyimlerine bağlı olarak bu tür çalışanların ücretleri geniş bir yelpazede değişir.

Mavi yakalılar, yöneticilerden farklı olduğu için onların yönetimi de daha zordur.

El emeği ile yapılan işlerde, yöneticiler işçilerin doğrudan yaptığı işleri yapmazlar. Mesela; inşaat işleri müdüründen, duvar sıvaması istenilmez.

Mavi yakalı çalışanları yönetmek için şu kurallar uygulanmalıdır:

-Mavi yakalılarla görüşünüz, yanlarına gidiniz, duygu ve dileklerinizi paylaşınız.
-Mavi yakalıların görüşünü alınız.
-Anket, öneri kutusu gibi uygulamaların yanında, mavi yakalılarla yüz yüze toplantılar yapınız (Toplantılar, verimliliği olumsuz etkilememeli).
-Firmanın gelişimine katkıda bulunanlara teşekkür ediniz, takdirlerinizi iletiniz.
-Mavi yakalılar, uzmanlık gerektiren farklı işler yaparlar. Mesela, paketleme elemanları sadece paketleme, marangozlar sadece marangozlukla ilgili işleri yaparlar. Bu işlerin hiç birinin bir arada yürütülemeyeceği düşünülür.
-Mavi yakalıların yaptıkları işin doğası genellikle dar olduğundan, yöneticilerin mümkün olduğunca iş birliğini teşvik etmesi gerekir. Tüm işlerin amacının vizyona ulaşmak olduğu her fırsatta dile getirilmelidir. Her bölümün, firmanın önemli bir parçası olduğu her zaman anlatılmalıdır.

Mavi yakalılara, düzenli olarak yaptıkları iş ve kendileriyle ilgili bilgi aktarılmalıdır.
Yöneticiler böyle bir bilgi vermezlerse, yaptığınız bir toplantı yanlış yorumlanarak, çalışanlarınız işten çıkarılacaklarını düşünebilirler.

Bu çerçevede;
-Güven tesis etmek için bilgiler açık olarak iletilmelidir.
-Mavi yakalılar ve yöneticiler arasında doğrudan iletişim sistemi geliştirilmelidir. Doğrudan iletişim kurunuz, aracı kullanmayınız.
-Diğer birim yöneticileri çağırıldıkları toplantılarda bilgi aktarmalı ve bütünlük sağlanmasına yardımcı olmalıdır.

Mavi yakalıları motive ederken hatırlanması gereken bazı şeyler şunlardır:
-İnsanlar, seçim sonrası mavi yakalı olmamışlardır. Zorunlu sebeplerle mavi yakalı olmuşlardır. Bu sebeple, mavi yakalıların motive edilmesi gerekiyor.
-Mavi yakalılar, farklı kişisel özelliklere sahiptirler.
-Mavi yakalılar, fazla sorumluluk almak istemezler.
-Mavi yakalılar, ellerini kirleterek çalışmayı severler. Yani, mavi yakalılar yüksek bir kariyer hedefi planlamazlar.
-Her mavi yakalının değişik motivasyonları vardır. Bunlar bilinmeli ve ona göre hareket edilmelidir.

EİSENHOWER MATRİSİ
ABD Başkan Eisenhower, iyi bir zaman yöneticisiydi.
 Acil ve önemli işleri gruplayarak karar verirdi.
 Eisenhower matrisi şöyledir:

ÖNEMLİ VE ACİL DEĞİL
Ne zaman yapacağına sen karar ver ACİL VE ÖNEMLİ
Hemen Yap
ÖNEMLİ DEĞİL ACİL DEĞİL
Sonra Yap ACİL VE ÖNEMSİZ
Havale et

PARKİNSON KANUNLARI

Parkinson’un 1 numaralı kanununa göre; insan zekâsı küçük rakamlarla uğraşmayı, büyük rakamlara tercih eder. İnsanlar farkında olmayarak büyük rakamlarla uğraşmaktan kaçarlar, küçük rakamlarla ilgilenmeyi severler.

Yapılan araştırmalar; küçük rakamlarla uzun uzadıya uğraşanların, teknik bilgi gerektiren büyük rakamları tartışmaktan kaçındığını göstermektedir. Yöneticilerin, tasarruf için ampulleri söndürmesi, kırtasiye ve telefon masraflarını azaltması, ancak çok büyük olan zaman ve malzeme kayıplarına bakmaması 1 numaralı Parkinson kanununun geçerli oluşundandır.

Aileden de örnek verilebilir. Aile bütçesi yetersiz kaldığında toplam giderlerin yüzde 5’ini bile tutmayan kitap, kırtasiye ve sinema giderleri kısılır. Ama bir ev, mobilya veya araba alırken aynı hassasiyet gösterilmez.

Pazarda limoncu ile pazarlık eden, bir araba için binlerce lira ödeyebilmektedir.

Parkinson’un 2. kanununa göre; insan zekâsı yuvarlak rakamlarla uğraşmayı, karmaşık rakamlara tercih eder. İnsanlar 4.382,87 lirayı benzer bir sayı ile toplayamaz, bölemez ve çarpamaz. Ama, 4.000.- lirayı kolay anlar. Onun için satıcılar fiyat koyarlarken 4.000.- lira yerine 3.995.- lira yazarlar.

KIRIK CAMLAR TEORİSİ

Bir deneyde; suç oranı yüksek fakir bir şehirle, daha yüksek yaşam standardı olan başka bir şehire kaputları aralık ve plakaları olmayan birer araba yerleştirirler. Fakir şehirdeki araba 3 gün içerisinde baştan aşağı yağmalanır. Diğerine ise, bir hafta boyunca kimse dokunmaz. Daha sonra, sağlam kalan arabanın kelebek camı çekiçle kırılır. Birkaç dakika sonra, bu otomobil de kullanılmaz hale gelir.

Amerika’da suçlarla mücadelede çok başarılı olan valiye sorulduğunda şunları söylemiştir: “Boş bir bina düşünün. Binanın camlarından sadece biri kırık olsa bile, o camı hemen tamir ettirmezseniz yoldan geçen herkes bir taş atıp binanın tüm camlarını kırmaya başlar. Ben ilk cam kırıldığında tamir ettirdim.”

Bir sokağın suç bölgesine dönüşme süreci de, önce tek bir pencere camının kırılmasıyla başlar. Çevreden tepki gelmez ve cam hemen tamir edilmezse oradan geçenler bölgede düzeni sağlayan bir otorite olmadığını düşünerek diğer camları da kırmaya başlıyorlar. Ardından daha büyük suçlar geliyor. Bir süre sonra o sokak, polisin bile giremediği bir alana dönüşüyor.

Her şey o “ilk masum” yanlışla başlıyor. Buna tedbir alınmayıp kayıtsız kalındığında, “büyük suça” davetiye çıkarılmış oluyor.

Belediye başkanı; İlk önce toplu taşıma araçlarına biletsiz binenlerin, yola çişini yapanların ve çöp atanların peşine düşmüştü. Günümüzde şehir, sorunlarının çoğunu geride bıraktı.

Kırık camlar teorisi, iş dünyasında da birçok soruna çözüm getirmektedir. Örnek: Güzel bir mağazanın boyası dökülmüş duvarı, ya da işyerini telefonla arayan birisinin 20 dakika müzik dinledikten sonra hattın kesilmesi iş dünyasının kırık camlarıdır.

İşletmelerde kırık camlar tamir edilmezse, firmalar zarar edecektir. İki firmadan birisinin büyümesi ve diğerlerinin silinmesi kırık camların tamir edilmemesiyle ilgilidir.

Firmada, önemsiz gibi görünen sorunlar hızla çözülürse, benzer hatalar oluşmayacak ve büyümeyecektir.

PETER YAKLAŞIMI

Peter ilkesine göre; organizasyonlarda herkes kendi yeteneksizlik seviyesine göre yukarı çıkma eğilimindedir. Örnek; bir mobilya ustası çalışkan olduğu için ustabaşı yapılabilir. Bu kişi iyi bir ustadır, ama iyi bir ustabaşı olmayabilir. Çünkü; yöneticilik becerisi varsa ustabaşı olmalıdır.

Bir insanın becerikli olması, bir üst düzeyde yönetici olabileceğini göstermez. Kişi işinde başarılı ise, henüz yeteneksizlik seviyesine gelmemiş demektir.

İşletmede yeteneksizlik seviyesi sorunuyla karşılaşmamak için, beceri ve performans konuları birbirinden ayrılmalıdır.

Yetkililer izine ayrıldığında, çalışan terfi ettirilmesi düşünülen mevkilerde kısa süreli de olsa test edilebilir.

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial
Facebook23
Twitter20